Montagmorgen, 7.15 Uhr. Die Pflegedienstleitung meldet zwei kurzfristige Ausfälle, im OP verschiebt sich der erste Plan, der Einkauf warnt vor höheren Bezugspreisen, und in der Geschäftsführung liegt bereits die nächste Budgetabweichung auf dem Tisch. Genau so fühlt sich wirtschaftliche Verantwortung im Gesundheitswesen heute an. Nicht abstrakt, sondern operativ. Jede offene Schicht, jede verspätete Nachbesetzung und jede unklare Kostenstelle wirkt direkt in Versorgung, Teamstimmung und Ergebnis.
Wer in dieser Lage nur auf den Monatsabschluss schaut, reagiert zu spät. Kliniken und Pflegeeinrichtungen brauchen ein System, das früh zeigt, wo Kosten entstehen, warum sie steigen und welche Gegenmassnahmen wirklich helfen. Angesichts einer Inflationsrate von 2,7 % im März 2026 und einer Kerninflation von 2,5 % müssen Einrichtungen ihre Kostenpläne und Budgets laufend anpassen, weil Personal-, Material- und Betriebskosten davon direkt betroffen sind, wie die bei Statista zusammengefassten Inflationsdaten für März 2026 deutlich machen.
Im Alltag sehe ich immer wieder denselben Unterschied. Häuser mit sauberem Kostencontrolling diskutieren Optionen. Häuser ohne dieses System diskutieren nur noch Probleme. Besonders beim Personal zeigt sich das scharf, denn Fachkräftemangel lässt sich nicht wegbudgetieren. Wer dort praktische Ansätze sucht, findet in diesen Lösungen gegen Fachkräftemangel eine sinnvolle Ergänzung zur betriebswirtschaftlichen Steuerung.
Inhaltsverzeichnis
- Der tägliche Kampf gegen die Kostenexplosion im Gesundheitswesen
- Was Kostencontrolling wirklich ist und warum es überlebenswichtig ist
- Die zentralen Kennzahlen die jeder Leiter kennen muss
- Methoden und Werkzeuge für ein effektives Kostencontrolling
- Ihr Implementierungs Fahrplan in 5 Phasen
- Fokus Personalkosten Die grösste Chance zur Optimierung
- Fazit Kostencontrolling als Motor für eine resiliente Zukunft
Der tägliche Kampf gegen die Kostenexplosion im Gesundheitswesen
In vielen Häusern beginnt der Kostendruck nicht mit einer grossen strategischen Entscheidung, sondern mit kleinen täglichen Reibungsverlusten. Eine Station läuft mit dünner Besetzung, Springer werden hektisch umverteilt, Material wird kurzfristig teurer beschafft, und die Verwaltung versucht am Monatsende zu verstehen, warum das Budget wieder unter Spannung steht. So entsteht keine Krise auf einen Schlag, sondern in vielen Einzelbewegungen.
Gerade im Gesundheitswesen ist das gefährlich, weil wirtschaftliche Fehlsteuerung selten nur finanziell bleibt. Wenn Schichten offenbleiben, steigen Überstunden. Wenn Überstunden steigen, wächst die Belastung. Wenn die Belastung wächst, nehmen Ausfälle zu. Dann verschärft sich derselbe Kreislauf, den man eigentlich eindämmen wollte.
Steuerung beginnt vor der Abweichung
Kostencontrolling ist deshalb kein Sparprogramm. Es ist der Kompass der Unternehmensführung. Es zeigt nicht nur, was bereits passiert ist, sondern wo die Einrichtung in eine wirtschaftlich riskante Richtung läuft.
Wer seine Kosten nicht steuert, wird im Klinikalltag sehr schnell von ihnen gesteuert.
Ein guter Geschäftsführer erkennt daran früh, welche Kostensteigerung akzeptabel ist, welche strukturell wird und welche aus einem vermeidbaren Prozessfehler stammt. Das gilt für Personal genauso wie für Verbrauchsmaterial, Fremdleistungen oder Ausfallfolgen.
Was in der Praxis oft schiefläuft
Drei Muster sehe ich besonders häufig:
- Budgets werden zu statisch geführt. Der Plan wird einmal beschlossen und später nur noch kommentiert.
- Abweichungen werden zu spät erklärt. Man sieht den Effekt im Reporting, aber nicht die operative Ursache.
- Personal wird isoliert betrachtet. Es zählt nur der Stundensatz, nicht die wirtschaftliche Wirkung auf Leistung, Belegung und Stabilität.
Genau hier trennt sich Verwaltung von Führung. Kostencontrolling schafft die Grundlage, um nicht in jeder Woche neu überrascht zu werden.
Was Kostencontrolling wirklich ist und warum es überlebenswichtig ist
Viele verwechseln Kostencontrolling mit Buchhaltung. Das ist nachvollziehbar, aber im Ergebnis teuer. Buchhaltung dokumentiert sauber, was geschehen ist. Kostencontrolling bewertet, ob das Geschehene sinnvoll war und was als Nächstes angepasst werden muss.
Steuerung statt Rückspiegel
Ich erkläre das neuen Geschäftsführern gern mit einem einfachen Bild. Die Buchhaltung ist das Logbuch. Das Kostencontrolling ist das Navigationssystem. Beides braucht man, aber nur eines hilft dabei, rechtzeitig den Kurs zu ändern.
Im Krankenhaus bedeutet das ganz konkret: Sie wollen nicht erst am Periodenende erfahren, dass sich eine Station wirtschaftlich verschlechtert hat. Sie wollen früher wissen, ob die Ursache in Mehrarbeit, Leerlaufzeiten, Fehlbelegung, Fremdpersonal, Materialverbrauch oder einem schwachen Leistungsmix liegt.
Für Pflegeeinrichtungen gilt dasselbe. Eine Einrichtung bleibt nicht wirtschaftlich stabil, weil sie pauschal spart. Sie bleibt stabil, wenn Führungskräfte sehen, welche Dienste teuer werden, welche Prozesse unnötige Reibung erzeugen und wo Personalplanung die Qualität stützt statt sie zu gefährden.
Drei Fragen die jede Führung beantworten können muss
Gutes Kostencontrolling beantwortet im Kern drei Fragen:
Wo entstehen die Kosten?
Nicht nur im Unternehmen insgesamt, sondern je Bereich, Station, Dienstmodell oder Leistung.Warum entstehen sie dort?
Weil die Belegung schwankt, weil Ausfälle steigen, weil Planwerte unrealistisch waren oder weil Prozesse nicht sauber abgestimmt sind.Welche Entscheidung folgt daraus?
Dienste anders planen, Leistungsschwerpunkte anpassen, Materialwege ändern, externe Kräfte gezielt einsetzen oder Berichtswege straffen.
Praxisregel: Wenn ein Bericht nur Zahlen zeigt, aber keine Entscheidung auslöst, ist es kein wirksames Kostencontrolling.
Damit wird auch klar, warum dieses Instrument überlebenswichtig ist. Im Gesundheitswesen gibt es kaum Spielraum für blinde Korrekturen. Qualität, Personalbindung und Wirtschaftlichkeit hängen eng zusammen. Wer nur auf die Kosten bremst, beschädigt oft die Versorgung. Wer Kosten transparent führt, kann dagegen gezielt eingreifen.
Ein brauchbares System braucht dafür keine überladene Theorie. Es braucht saubere Definitionen, verlässliche Daten, feste Verantwortlichkeiten und die Disziplin, Abweichungen wirklich zu bearbeiten. Erst dann wird aus Zahlen Führung.
Die zentralen Kennzahlen die jeder Leiter kennen muss
In der Praxis scheitert Kostencontrolling selten daran, dass es zu wenige Zahlen gibt. Das Problem ist das Gegenteil. Es gibt zu viele Zahlen und zu wenige, die für Entscheidungen taugen. Ein Leiter muss nicht alles kennen. Er muss die Kennzahlen kennen, die sein Handeln verändern.
Kostenstellen zeigen wo das Geld gebunden wird
Die Kostenstellenrechnung ordnet Aufwendungen Bereichen zu. Im Klinikalltag sind das zum Beispiel Stationen, Funktionsbereiche, Verwaltung oder OP. Diese Sicht ist unverzichtbar, weil sie offenlegt, wo Ressourcen tatsächlich gebunden werden.
Wenn die Kostenstelle einer Station aus dem Rahmen läuft, ist die erste Frage nicht, wer schuld ist. Die erste Frage ist, was dort operativ anders läuft als geplant. Höhere Ausfälle, mehr Fremdeinsatz, ungünstige Dienstmuster oder nicht abgestimmte Übergaben können denselben Effekt haben, erfordern aber völlig unterschiedliche Antworten.
Die Stärke dieser Kennzahl liegt in ihrer Nüchternheit. Sie macht Kosten sichtbar, ohne sie zu verallgemeinern.
Kostenträger und Deckungsbeitrag machen Leistungen steuerbar
Die Kostenträgerrechnung geht einen Schritt weiter. Sie fragt, welche Einzel- und Gemeinkosten auf konkrete Leistungen entfallen. In einer Klinik kann das eine bestimmte Behandlungsart sein. In einer Pflegeeinrichtung kann es ein Leistungsbündel oder ein Versorgungssetting sein.
Der Deckungsbeitrag hilft dann bei der strategischen Einordnung. Er beantwortet nicht nur, ob eine Leistung Umsatz bringt, sondern ob sie nach ihren variablen Kosten noch zur Deckung der übrigen Strukturkosten beiträgt.
Das ist besonders wichtig, wenn Leitungsteams Leistungen ausweiten, reduzieren oder organisatorisch verlagern wollen. Ohne diese Sicht wird oft an der falschen Stelle gezogen.
Eine Leistung mit hoher Auslastung ist nicht automatisch wirtschaftlich. Eine Leistung mit hohem Aufwand ist nicht automatisch unattraktiv. Erst die Zuordnung der Kosten zeigt, was sie tatsächlich trägt.
Welche Fragen diese Kennzahlen im Stationsbetrieb beantworten
Nehmen wir einen typischen Stationsbetrieb. Die Kosten steigen, obwohl die Belegung nicht eingebrochen ist. Dann helfen drei Blickwinkel:
Kostenstelle Station
Zeigt, ob die Mehrkosten vor allem aus Personal, Material oder Fremdleistungen kommen.Kostenträger einzelner Leistungen
Zeigt, ob bestimmte Versorgungsformen mehr Ressourcen binden als im Plan vorgesehen.Deckungsbeitrag je Leistungsbereich
Zeigt, welche Leistungen die Struktur noch sinnvoll mittragen und welche nur Volumen erzeugen.
Eine vierte Grösse wird oft unterschätzt: die Verbindung zur Dienstplanung. Wer Zuschläge, kurzfristige Umbesetzungen und Schichtmuster verstehen will, sollte auch operative Berechnungen sauber beherrschen. Für die Praxis ist es hilfreich, die Logik von Nachtzuschlägen in der Personalkalkulation nicht nur arbeitsrechtlich, sondern auch controllingseitig mitzudenken.
| Kennzahl | Wofür sie dient | Typische Führungsfrage |
|---|---|---|
| Kostenstelle | Bereichsbezogene Transparenz | Welche Einheit läuft aus dem Plan? |
| Kostenträger | Leistungsbezogene Zuordnung | Welche Leistung bindet zu viele Ressourcen? |
| Deckungsbeitrag | Beitrag zur Strukturfinanzierung | Welche Leistungen tragen Fixkosten mit? |
| Personalkostenquote | Verhältnis von Personal zu Erlösen oder Leistung | Ist der Personaleinsatz noch tragfähig? |
Die beste Kennzahl ist nicht die komplizierteste, sondern die, die eine belastbare Entscheidung auslöst.
Methoden und Werkzeuge für ein effektives Kostencontrolling
Methoden entscheiden darüber, ob Kostencontrolling nur Berichte produziert oder tatsächlich steuert. Werkzeuge entscheiden darüber, wie schnell und verlässlich diese Steuerung im Alltag funktioniert. Beides muss zusammenpassen. Ein überambitioniertes System scheitert genauso wie eine zu einfache Lösung, die operative Realität nicht abbildet.
Wann klassische Methoden überlegen sind
Die Kurzfristige Erfolgsrechnung, kurz KER, bleibt im deutschen Kostencontrolling ein zentrales Instrument. Sie schlüsselt Kosten nach Art, Herkunft und Träger auf, vergleicht sie systematisch mit Planwerten und macht Risiken früh sichtbar. Genau diese Logik ist im Gesundheitswesen wertvoll, weil Abweichungen oft nicht aus einem Einzelereignis entstehen, sondern aus vielen kleinen Verschiebungen im Betrieb. Die Rolle der KER als grundlegendes Instrument der Kostenüberwachung wird in diesem Beitrag zur Kurzfristigen Erfolgsrechnung und zum Kostencontrolling gut beschrieben. Dort wird auch die Relevanz für die Steuerung von über 200.000 Einsätzen pro Jahr hervorgehoben.
Was in der Praxis gut funktioniert:
KER für die laufende Steuerung
Ideal, wenn Sie schnell sehen müssen, welche Kostenarten aus dem Plan laufen.Kostenstellenrechnung für Verantwortlichkeit
Sinnvoll, wenn Bereichsleiter ihre Ergebnisse nachvollziehen und beeinflussen sollen.Prozessnahe Analysen für Spezialbereiche
Besonders hilfreich in OP, Funktionsdiagnostik, Aufnahme oder Personaldisposition, wo Abläufe stark ineinandergreifen.
Was oft nicht funktioniert, ist ein zu theoretisches Modell. Wenn die Abrechnung Wochen hinter dem Betrieb herläuft oder niemand die Logik der Berichte versteht, verlieren selbst gute Methoden ihre Wirkung.
Welche Tools in welcher Einrichtungsgrösse funktionieren
Nicht jede Einrichtung braucht sofort ein grosses BI-Projekt. Entscheidend ist, wie komplex die Struktur ist, wie viele Datenquellen zusammenlaufen und wie schnell Entscheidungen fallen müssen.
| Werkzeug | Vorteile | Nachteile | Ideal für |
|---|---|---|---|
| Excel oder strukturierte Tabellen | Schnell verfügbar, flexibel, günstig im Start | Fehleranfällig, versionskritisch, begrenzte Transparenz | Kleine Einrichtungen mit klarer Struktur |
| ERP Controlling-Modul | Einheitliche Datenbasis, saubere Rollen, integrierte Prozesse | Einführung aufwendiger, Anpassung braucht Disziplin | Mittelgrosse Häuser und Verbünde |
| BI-Tool mit Dashboards | Gute Visualisierung, schneller Soll-Ist-Vergleich, Drill-down möglich | Datenmodell muss sauber sein, sonst entstehen Scheingenauigkeiten | Komplexe Organisationen mit mehreren Standorten |
| Spezialisierte Personal- und Dispositionslösungen | Starker Bezug zu Besetzung, Ausfällen und Schichtrealität | Nur dann wirksam, wenn Schnittstellen sauber laufen | Einrichtungen mit hohem Steuerungsbedarf bei Personal |
Gerade an den Übergängen zwischen Dienstplanung, Einkauf, Leistungserfassung und Finanzsicht scheitern viele Vorhaben. Deshalb ist ein sauberes Schnittstellen-Management zwischen Systemen und Verantwortlichkeiten oft wichtiger als die Frage, ob das Dashboard hübsch aussieht.
Eine Personallösung kann in diesem Zusammenhang Teil des Werkzeugkastens sein. Dexter Life Science arbeitet für Einrichtungen mit zentral gesteuerten Prozessen und einem einzigen Ansprechpartner, wenn es um flexible Besetzungen in Medizin, Pflege und Pädagogik geht. Für das Kostencontrolling ist das dann relevant, wenn externe Einsätze nicht isoliert, sondern als planbare Variable in die Personalsteuerung eingebunden werden.
Ihr Implementierungs Fahrplan in 5 Phasen
Ein sauberes Kostencontrolling entsteht nicht durch einen Beschluss in der Geschäftsleitung. Es entsteht, wenn Organisation, Daten und Führung zusammengebracht werden. Der zuverlässigste Weg ist ein klarer Umsetzungsfahrplan mit überschaubaren Etappen.
Phase 1 bis 2 Standort bestimmen und Daten ordnen
Phase 1: Analyse und Zieldefinition
Am Anfang steht keine Software, sondern Klarheit. Welche wirtschaftlichen Probleme sollen gelöst werden. Geht es um ausufernde Personalkosten, fehlende Transparenz in den Kostenstellen, verspätete Berichte oder schwankende Wirtschaftlichkeit einzelner Leistungsbereiche?
Checkliste für den Start:
- Ist-Zustand erfassen
Welche Berichte existieren bereits und welche nutzt tatsächlich jemand? - Zielbild festlegen
Soll früher gesteuert, genauer zugeordnet oder besser prognostiziert werden? - Verantwortung benennen
Wer liefert Daten, wer interpretiert sie, wer entscheidet?
Phase 2: Datenaggregation und Systemauswahl
Jetzt wird technisch. Relevante Datenquellen müssen zusammengeführt werden. Typisch sind Finanzdaten, Dienstplanung, Leistungserfassung, Materialverbrauch und gegebenenfalls externe Besetzungen.
Hilfreich ist dabei ein Projektblick. Im Projektkostencontrolling gilt die Kombination aus WBS und CBS als Standard, um Kosten granular Arbeitspaketen und Kostenarten zuzuordnen. Fachquellen empfehlen ausserdem, die Kostenbasislinie mit der Terminbasislinie zu verknüpfen und mit EVM-Kennzahlen wie CPI und SPI Kostenüberschreitungen früh im Verhältnis zum Fortschritt zu erkennen, wie diese Einführung in WBS, CBS sowie CPI und SPI im Projektkostencontrolling erläutert. Auch wenn ein Krankenhaus kein Bauprojekt ist, hilft dieselbe Denkweise bei Einführungsvorhaben enorm.
Phase 3 bis 5 Reporting aufbauen und Verankerung sichern
Phase 3: Kennzahlendefinition und Berichtsstruktur
Jetzt entscheidet sich, ob das System später steuerbar ist oder nur Datenmengen produziert.
- Wenige Kennzahlen priorisieren
Lieber ein fokussiertes Set, das Führungshandeln auslöst. - Berichtslogik festlegen
Wer sieht täglich, wöchentlich oder monatlich was? - Abweichungsregeln definieren
Ab wann muss eine Kostenstelle aktiv kommentiert werden?
Phase 4: Pilotierung und Schulung
Starten Sie nicht flächendeckend. Nehmen Sie einen Bereich mit hoher Relevanz und motivierter Leitung. Dort lassen sich Berichte testen, Definitionen schärfen und Missverständnisse ausräumen. Eine gute Unterstützung ist dabei eine strukturierte Onboarding-Checkliste für neue Prozesse und Verantwortlichkeiten, damit Berichte nicht nur technisch eingeführt, sondern organisatorisch verankert werden.
Ein Pilot ist dann gelungen, wenn Leitungskräfte mit denselben Zahlen zu denselben Schlussfolgerungen kommen.
Phase 5: Rollout und laufende Optimierung
Nach dem Rollout beginnt die eigentliche Arbeit. Kostencontrolling bleibt nur wirksam, wenn Kennzahlen, Planwerte und Berichtsrhythmen regelmässig überprüft werden.
Kurze Prüffragen für den Dauerbetrieb:
- Werden Abweichungen schneller erkannt als früher?
- Können Bereichsleiter Ursachen selbst erklären?
- Führt das Reporting zu anderen Entscheidungen als vor der Einführung?
- Sind Personal- und Leistungsdaten in einer gemeinsamen Logik lesbar?
- Werden Berichte vereinfacht, wenn sie keinen Nutzen stiften?
Viele Häuser scheitern nicht an mangelnder Intelligenz, sondern an mangelnder Konsequenz. Ein gutes System darf anspruchsvoll sein. Es muss aber im Alltag benutzbar bleiben.
Fokus Personalkosten Die grösste Chance zur Optimierung
Wenn Geschäftsführer über Kosten sprechen, landet das Gespräch im Gesundheitswesen fast immer schnell beim Personal. Das ist richtig, aber oft zu grob. Die wichtigste Frage lautet nicht nur, was Personal kostet. Die wichtigere Frage lautet, was fehlendes oder falsch eingesetztes Personal wirtschaftlich auslöst.
Warum reine Lohnkosten in die Irre führen
Im Gesundheitswesen sind Personalkosten der dominante Kostenblock. Gleichzeitig wird eine Frage oft übersehen: die Opportunitätskosten von Unterbesetzung. Dazu zählen zum Beispiel Überstunden, Stationsschliessungen, Ausfallfolgen oder temporäre Leerlaufzeiten. Genau darauf weist der Beitrag zur Bewertung versteckter Margen und Unterbesetzung im Gesundheitswesen hin.
Das verändert die Perspektive grundlegend. Eine offene Schicht ist nicht neutral, nur weil dafür zunächst kein externer Stundensatz anfällt. Sie kann Folgekosten erzeugen, die in vielen Berichten erst spät sichtbar werden. Überlastete Teams, verschobene Leistungen, eingeschränkte Belegung oder kurzfristige Umbauten im Dienstplan sind keine Nebengeräusche. Sie sind wirtschaftlich relevant.
Nicht jeder teure Einsatz ist unwirtschaftlich. Unwirtschaftlich wird es oft dort, wo Führung die Kosten des Nicht-Handelns ausblendet.
Die Make-or-Buy-Rechnung im Klinikalltag
Die Frage nach Stammpersonal oder externer Besetzung sollte deshalb nicht ideologisch beantwortet werden. Sie gehört in eine nüchterne Make-or-Buy-Rechnung. Darin stehen auf der einen Seite die direkten Kosten. Auf der anderen Seite stehen die Folgewirkungen für Leistung, Stabilität und Personalbindung.
Diese Rechnung sollte mindestens folgende Punkte enthalten:
Direkte Personalkosten
Lohn, Zuschläge, Einarbeitung, Ausfallreserve, externe Tagessätze oder Verrechnungssätze.Betriebliche Folgekosten bei Unterbesetzung
Überstunden, Leistungsausfall, Verschiebungen, organisatorische Mehrarbeit.Qualitative Auswirkungen mit wirtschaftlicher Wirkung
Fluktuationsrisiken, sinkende Planbarkeit, Qualitätsprobleme und höhere Führungsbelastung.
Eine Einrichtung, die nur auf den billigeren Einzelposten schaut, trifft oft die teurere Gesamtentscheidung. Das gilt auch für Arbeitgeberattraktivität. Wer Personalplanung dauerhaft über Belastungsgrenzen steuert, zahlt später an anderer Stelle. Deshalb gehört Employer Branding in der Pflege nicht nur in die Personalstrategie, sondern mittelbar auch in ein vorausschauendes Kostencontrolling.
In der Praxis ist die beste Lösung meist weder reiner Eigenaufbau noch dauerhafte Fremdabdeckung. Tragfähig wird das Modell dann, wenn Stammpersonal die Basis bildet und flexible externe Besetzung gezielt Versorgungslücken, Spitzen und Ausfälle absichert. Dann wird Personal nicht nur als Kostenfaktor geführt, sondern als produktive Voraussetzung für Leistung.
Fazit Kostencontrolling als Motor für eine resiliente Zukunft
Kostencontrolling ist im Gesundheitswesen kein Nebenfach der Verwaltung. Es ist ein Führungsinstrument. Es schafft Klarheit darüber, wo Geld gebunden wird, welche Leistungen tragen, welche Prozesse Kosten treiben und an welcher Stelle personelle Entscheidungen wirtschaftliche Folgen auslösen.
Die wichtigste Erkenntnis ist dabei simpel. Wirtschaftliche Stabilität entsteht nicht durch pauschales Kürzen. Sie entsteht durch bessere Entscheidungen. Genau deshalb gehört Kostencontrolling eng an die operative Realität von Station, Dienstplanung, Einkauf und Leistungserbringung. Nur dann schützt es nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Versorgungsqualität.
Wer diesen Gedanken ernst nimmt, verändert den Blick auf Personal, Prozesse und Prioritäten. Dann wird aus einem Monatsbericht ein Steuerungsinstrument. Aus einer Budgetdebatte wird eine Managemententscheidung. Und aus Kostendruck entsteht wieder Handlungsfähigkeit.
Resiliente Einrichtungen warten nicht auf Entlastung von aussen. Sie bauen intern die Fähigkeit auf, Abweichungen früh zu erkennen, Ursachen präzise zu benennen und konsequent gegenzusteuern. Genau dort beginnt Zukunftsfähigkeit.
Wenn Sie Personalkosten nicht nur senken, sondern wirtschaftlich sinnvoll steuern wollen, lohnt sich ein Blick auf Dexter Life Science. Die Unternehmensgruppe unterstützt Einrichtungen in Medizin, Pflege und Pädagogik mit planbaren Personallösungen, zentral gesteuerten Prozessen und flexiblen Einsatzmodellen. Für Geschäftsführer und Controller ist das vor allem dann relevant, wenn externe Besetzung als Teil einer belastbaren Make-or-Buy-Strategie in das Kostencontrolling eingebunden werden soll.