Im Frühdienst fällt es zunächst kaum auf. Eine neue Kollegin wird bei der Übergabe nicht gefragt, obwohl sie den Patienten gut kennt. Ihr Dienstplan ändert sich kurzfristig, wichtige Informationen erhält sie verspätet. Als sie einen kleinen Fehler macht, spricht ihn jemand vor dem gesamten Team an, während vergleichbare Fehler bei anderen still korrigiert werden.
Ein einzelner unangenehmer Moment ist noch kein Mobbing. Wenn sich solche Situationen jedoch wiederholen, gezielt dieselbe Person treffen und ihr die Arbeit systematisch erschweren, entsteht ein ernstes Muster. Gerade in der Pflege beginnt Mobbing selten mit einem offenen Angriff. Es versteckt sich in Übergaben, Dienstplänen, Pausen, Chatgruppen und scheinbar beiläufigen Bemerkungen.
Für Betroffene stellt sich dann die Frage: Was passiert hier eigentlich? Für Kolleginnen und Kollegen lautet sie: Soll ich eingreifen, obwohl ich nicht sicher bin, ob es Mobbing ist? Und für Leitungskräfte geht es darum, die Ursache sauber zu erkennen, bevor ein Konflikt die Zusammenarbeit, die Gesundheit und die Pflegequalität beschädigt. Auch eine verlässliche Work-Life-Balance in der Pflege gelingt nur, wenn Beschäftigte sich am Arbeitsplatz sicher und respektiert fühlen.
Inhaltsverzeichnis
- Wenn der Arbeitsplatz zur Belastung wird
- Was Mobbing in der Pflege wirklich bedeutet
- Typische Formen von Mobbing im Pflegealltag
- So häufig ist Mobbing in der Pflege in Deutschland
- Ursachen und Risikofaktoren im Stationsalltag
- Folgen für Betroffene, Teams und Pflegequalität
- Rechtliche Wege und Anlaufstellen für Betroffene
- Prävention und Intervention für Einrichtungen
Wenn der Arbeitsplatz zur Belastung wird
Wenn aus Unbehagen ein Muster wird
Die erfahrene Pflegefachkraft aus der Eingangsszene beobachtet die Situation einige Tage. Die neue Kollegin wird nicht mehr in spontane Absprachen einbezogen, sitzt in den Pausen allein und bekommt wiederholt Aufgaben, die ihrer Qualifikation nicht entsprechen. Bei Übergaben fehlen ihr Informationen, danach wird ihr vorgeworfen, sie arbeite unzuverlässig.
Entscheidend ist nicht, ob jede einzelne Handlung dramatisch wirkt. Entscheidend ist, ob sich die Handlungen wiederholen, ob sie eine Person gezielt treffen und ob sich ihre Lage dadurch verschlechtert. Die Kollegin beginnt, an den eigenen Fähigkeiten zu zweifeln. Sie fragt weniger nach, vermeidet Gespräche und kommt bereits mit Angst zum Dienst.
Mobbing entsteht oft in einem Umfeld, in dem alle Beteiligten unter Druck stehen. Enge Schichten, häufige Wechsel, ungeklärte Verantwortlichkeiten und eine hohe emotionale Belastung machen es leichter, dass abwertendes Verhalten als „normaler Stationsalltag“ abgetan wird. Das erklärt die Dynamik, entschuldigt sie aber nicht.
Die ersten Warnzeichen ernst nehmen
Betroffene warten häufig zu lange, weil sie hoffen, dass sich die Lage von selbst beruhigt. Auch Kolleginnen und Kollegen beobachten zunächst, statt nachzufragen. Für die betroffene Person ist es deshalb wichtig, Veränderungen früh zu notieren und eine vertraute Ansprechperson einzubeziehen.
Praktische Regel: Nicht jeder Streit ist Mobbing. Wiederholte Ausgrenzung, Informationsentzug und öffentliche Demütigung verdienen trotzdem eine frühe Reaktion.
Die folgenden Abschnitte helfen dabei, Mobbing von anderen Belastungen zu unterscheiden, typische Muster zu erkennen und passende Schritte einzuleiten. Dabei geht es nicht darum, jedes harte Wort zu dramatisieren. Es geht darum, systematische Schikane nicht länger als unvermeidbare Begleiterscheinung der Pflege hinzunehmen.
Was Mobbing in der Pflege wirklich bedeutet
Eine klare Definition
Mobbing beschreibt nach der Leymann-Definition wiederholte, feindselige Handlungen gegen eine Person über einen längeren Zeitraum. Im Pflegealltag können diese Handlungen von Kolleginnen, Kollegen, Vorgesetzten oder einer Gruppe ausgehen. Typisch ist ein Machtungleichgewicht, das es der betroffenen Person erschwert, sich allein zu wehren.
Ein Konflikt funktioniert anders. Zwei Personen geraten etwa über eine Aufgabenverteilung aneinander, äußern ihre Sichtweisen und können eine Lösung suchen. Der Streit kann unangenehm sein, bleibt aber grundsätzlich zwischen den Beteiligten offen. Bei Mobbing wird eine Person wiederholt zum Ziel gemacht, während andere sich entziehen, mitmachen oder schweigen.
Diskriminierung knüpft an ein geschütztes oder persönliches Merkmal an, etwa Geschlecht, Herkunft, Religion, Behinderung oder sexuelle Identität. Eine herabwürdigende Bemerkung über die Herkunft einer Pflegekraft kann gleichzeitig diskriminierend und Teil einer Mobbingdynamik sein. Beides sollte trotzdem getrennt geprüft werden, weil unterschiedliche rechtliche und organisatorische Schritte greifen können.
Gewalt kann verbal, psychisch, sexuell oder körperlich auftreten. Ein einmaliger Übergriff durch einen Angehörigen oder eine pflegebedürftige Person ist nicht automatisch Mobbing. Er kann dennoch eine klare Schutzmaßnahme, Dokumentation und Nachsorge erfordern.
Warum die Abgrenzung zählt
Eine Reibung am Engpass lässt sich häufig durch eine bessere Absprache lösen. Mobbing ähnelt eher einem Dienstplan, der einer Person wiederholt und gezielt zum Nachteil verändert wird. Wer beides gleich behandelt, riskiert die falsche Reaktion: Ein moderiertes Konfliktgespräch kann bei einem Machtmissbrauch zu kurz greifen, während eine formelle Eskalation bei einem einmaligen Missverständnis die Lage unnötig verschärfen kann.
Die Frage lautet deshalb nicht nur: „Was ist passiert?“ Sie lautet auch: Wie oft ist es passiert, wer war beteiligt, woran lässt sich ein Muster erkennen und welche Wirkung hatte das Verhalten?
Typische Formen von Mobbing im Pflegealltag
Mobbing zeigt sich nicht immer als offener Angriff. Häufig wird die betroffene Person über viele kleine Handlungen geschwächt. Jede Handlung wirkt für sich vielleicht erklärbar. In der Summe entsteht ein System, das Arbeit, Kommunikation und Selbstvertrauen beeinträchtigt.
Sprache und soziale Ausgrenzung
Abwertungen vor Patientinnen, Patienten oder Angehörigen gehören zu den sichtbaren Formen. Eine Kollegin wird etwa als „zu langsam“ bezeichnet, obwohl die Situation vorher nicht unter vier Augen besprochen wurde. Wiederholt vor anderen bloßgestellt zu werden, beschädigt die berufliche Stellung und erhöht den inneren Druck.
Soziale Isolation wirkt leiser. Eine Pflegekraft wird nicht in Pausen einbezogen, erhält keine Einladung zu wichtigen Teambesprechungen oder erlebt, dass Kolleginnen Gespräche abbrechen, sobald sie den Raum betritt. Auch das bewusste Übergehen bei Übergaben kann eine Form der Ausgrenzung sein.
Informationsentzug und Kontrolle
Besonders gefährlich ist die gezielte Informationssperre. Eine Kollegin erfährt wichtige Veränderungen im Pflegebedarf erst verspätet und wird anschließend für die daraus entstehende Unsicherheit verantwortlich gemacht. Weil fehlende Informationen nach außen wie ein persönlicher Fehler aussehen können, ist diese Form schwer zu erkennen.
Mikromanagement kann ebenfalls Teil einer Schikane sein. Eine einzelne Person muss jede Kleinigkeit rechtfertigen, während andere selbstständig arbeiten dürfen. Dazu kommen übertriebene Kontrollen, widersprüchliche Anweisungen oder das systematische Ignorieren einer vorhandenen Qualifikation.
Dienstplan, Aufgaben und digitale Räume
Ein Dienstplan darf betrieblichen Anforderungen folgen. Wird er jedoch wiederholt willkürlich zulasten einer Person verändert, kann er als Druckmittel eingesetzt werden. Gleiches gilt für Urlaubsanträge, die ohne nachvollziehbaren Grund anders behandelt werden als die Anträge des Teams.
Weitere Beispiele sind:
- Erniedrigende Aufgaben: Eine qualifizierte Pflegekraft erhält wiederholt sinnlose oder bewusst entwertende Tätigkeiten.
- Gezielte Überforderung: Aufgaben werden ohne ausreichende Informationen übertragen, danach wird die Person für Fehler verantwortlich gemacht.
- Digitale Anfeindungen: Abwertende Nachrichten oder spitze Kommentare erscheinen im Dienstchat, wo die Demütigung für mehrere Personen sichtbar bleibt.
- Untergrabene Kompetenz: Fachliche Hinweise werden grundsätzlich ignoriert, später aber als mangelnde Initiative ausgelegt.
Mischformen sind häufig. Eine belastbare Einordnung braucht deshalb konkrete Beobachtungen, nicht nur das Gefühl, dass „etwas nicht stimmt“.
So häufig ist Mobbing in der Pflege in Deutschland
Eine Pflegekraft wird wiederholt vor dem Team bloßgestellt, während eine andere für vergleichbare Fehler sachlich Rückmeldung erhält. Ob dahinter Mobbing, Gewalt, Diskriminierung oder reine Überlastung steckt, entscheidet über die passende Reaktion. Die Zahlen helfen bei dieser Einordnung, ersetzen aber keine Prüfung des Einzelfalls.
Die repräsentative deutsche BMAS-Studie zu Mobbing in der Arbeitswelt nennt eine Mobbing-Prävalenz von 6,5 %. Gemeint sind Beschäftigte, die in den vergangenen sechs Monaten mindestens wöchentlich von Kolleginnen, Kollegen oder Vorgesetzten zu Unrecht kritisiert, vor anderen bloßgestellt oder schikaniert wurden.
Für die Krankenpflege reichen ausgewertete Einzeluntersuchungen von 2,4 % bis 81 %. Die große Spannweite entsteht durch unterschiedliche Definitionen, Zeiträume, Befragtengruppen und Erhebungsmethoden. Für Deutschland liegen laut Studie keine aktuellen, einheitlichen Prävalenzraten speziell für Mobbing am Arbeitsplatz vor.
| Quelle | Berufsgruppe | Mobbing oder Schikane | Verbale Gewalt |
|---|---|---|---|
| BMAS-Studie, Forschungsbericht fb-655 | Beschäftigte in Deutschland | 6,5 % | Nicht als einheitlicher Pflegewert ausgewiesen |
| BAuA-Untersuchung | Ambulant Pflegende | Nicht separat ausgewiesen | 80 % erlebten mehrmals im Jahr verbale Gewalt |
| Befragung an sechs Universitätskliniken | Rund 1.000 Pflegekräfte | Etwa jede fünfte Person selbst betroffen | Nicht separat ausgewiesen |
| BGW-Literaturübersicht | Pflegeauszubildende und Studierende | 61,5 % | 66,1 % |
Die BAuA-Untersuchung berichtet bei ambulant Pflegenden außerdem von 52 % sexueller Belästigung und 39 % körperlicher Gewalt mehrmals im Jahr. Diese Erfahrungen sind nicht automatisch Mobbing. Gewalt beschreibt einen Übergriff, Diskriminierung eine Benachteiligung aufgrund eines geschützten Merkmals, und Überlastung kann ein ganzes Team betreffen. Mobbing meint dagegen ein wiederholtes, gezieltes Schikanieren einer Person oder Gruppe.
Die Werte der BGW-Literaturübersicht beziehen sich auf frühe Ausbildungs- und Studienphasen, nicht auf alle Pflegekräfte. Sie sind daher kein allgemeiner Stationsdurchschnitt, zeigen aber eine besonders verletzliche Gruppe. Meldungen bleiben aus Angst vor Nachteilen, fehlendem Vertrauen oder beruflicher Abhängigkeit häufig aus. Zahlen bilden deshalb nur einen Teil der Realität ab.
Ursachen und Risikofaktoren im Stationsalltag
Mobbing entsteht selten aus nur einem Grund. Meist treffen strukturelle Belastung, unklare Führung und eine ungünstige Teamdynamik aufeinander. Personalmangel erhöht den Zeitdruck. Verdichtete Schichten reduzieren die Möglichkeit, Missverständnisse in Ruhe zu klären. Frustration wächst, und manche Teams entladen sie an einer Person, die sich weniger wehren kann.
Das erklärt Mobbing nicht als zwangsläufige Folge von Belastung. Viele hoch beanspruchte Teams arbeiten respektvoll zusammen. Entscheidend ist, ob eine Einrichtung klare Grenzen setzt, Fehler sachlich bespricht und Verantwortung transparent verteilt. Wo Führung Konflikte aussitzt, können Cliquen, Sündenböcke und informelle Machtgruppen entstehen.
Drei miteinander verbundene Risikofelder
Chronischer Personalmangel und Zeitdruck führen zu kurzen, gereizten Gesprächen. Wer ständig einspringt, erlebt Rückfragen möglicherweise als zusätzliche Belastung. Eine neue Kollegin, die noch Orientierung braucht, wird dann schnell als Hindernis behandelt.
Verdichtete Schichten und fehlende Erholung verschärfen die Reizbarkeit. Wenn Pausen regelmäßig ausfallen oder Krankheitsvertretungen nicht funktionieren, sinkt die Bereitschaft, andere einzuarbeiten. Der dadurch entstehende Kompetenzmangel wird später der neuen Person angelastet.
Unklare Rollen und mangelnde Kommunikation schaffen Raum für Zuschreibungen. Wenn niemand weiß, wer eine Entscheidung treffen darf, setzt sich oft die informell stärkste Gruppe durch. Fachliche Unterschiede zwischen Generationen oder Berufsgruppen können dann als persönlicher Angriff statt als Lernchance behandelt werden.
Führung muss Muster unterbrechen
Auch besonders engagierte oder hilfsbereite Mitarbeitende können zum Ziel werden. Sie übernehmen zusätzliche Aufgaben, sprechen Qualitätsprobleme an oder werden von anderen als Konkurrenz wahrgenommen. Ebenso können migrantische Kolleginnen, junge Pflegekräfte und Menschen mit sichtbaren Abweichungen von der Teamnorm stärker unter Anpassungsdruck geraten, ohne dass jeder Vorfall automatisch Diskriminierung ist.
Externe Vorgaben wie Dokumentationspflichten, ökonomischer Druck und Trägerstrukturen beeinflussen die Arbeitsbedingungen. Verantwortung bleibt trotzdem konkret: Leitungskräfte müssen Dienstplanung, Übergaben, Beschwerden und die Verteilung von Aufgaben so organisieren, dass niemand durch informelle Sanktionen abhängig wird. Hinweise zur strukturierten Personalgewinnung und zur Entlastung finden Einrichtungen auch im Beitrag zum Fachkräftemangel in der Pflege.
Folgen für Betroffene, Teams und Pflegequalität
Mobbing belastet nicht nur die betroffene Person. Es verändert die gesamte Arbeitsumgebung. Die Folgen zeigen sich auf drei Ebenen, die sich gegenseitig verstärken können.
Individuelle Ebene
Betroffene berichten häufig von Schlafstörungen, Angst vor dem Dienstbeginn, depressiver Verstimmung oder körperlichen Beschwerden wie Bauchschmerzen. Manche sprechen weniger, fragen aus Unsicherheit nicht mehr nach und versuchen, möglichst unsichtbar zu bleiben. Später können häufigere Fehlzeiten, ein Arbeitsplatzwechsel oder die Aufgabe des Pflegeberufs folgen.
Frühe Warnzeichen sind ein auffälliger Rückzug, ungewohnte Nervosität vor Übergaben und ein deutlicher Verlust an Selbstvertrauen. Auch eine Person, die plötzlich jede Entscheidung mehrfach absichert, braucht nicht automatisch eine Leistungsbeurteilung. Sie könnte versuchen, sich gegen eine feindselige Umgebung zu schützen.
Teamebene
Im Team sinkt das Vertrauen. Mitarbeitende halten Informationen zurück, vermeiden offene Rückmeldungen und sprechen Probleme nur noch in kleinen Gruppen an. Neue Kolleginnen und Kollegen lernen nicht mehr von den Erfahrenen, sondern beobachten zuerst, wem sie gefahrlos etwas sagen können.
Typische Signale sind:
- Mehr verdeckte Gespräche: Entscheidungen werden außerhalb der offiziellen Übergabe getroffen.
- Weniger Kooperation: Hilfe wird nur noch widerwillig angeboten oder an Bedingungen geknüpft.
- Steigende Distanz: Mitarbeitende erscheinen körperlich anwesend, beteiligen sich aber kaum noch.
- Mehr Wechselgedanken: Beschäftigte suchen nach anderen Stationen oder Einrichtungen.
Pflegequalität
Wenn Pflegekräfte unter Angst und Dauerstress arbeiten, leidet ihre Aufmerksamkeit. Informationsweitergaben können unvollständig werden, Bewohnerinnen und Bewohner erhalten weniger Zuwendung, und Rückfragen bleiben aus. Dadurch entstehen Risiken für Sicherheit und Qualität, selbst wenn niemand bewusst einen Fehler verursachen will.
Eine frühe Reaktion schützt deshalb nicht nur die betroffene Person. Wer Anzeichen wie Schlafprobleme, Rückzug und Kommunikationsabbrüche ernst nimmt, kann handeln, bevor sich ein Team dauerhaft spaltet. Weitere gesundheitliche Warnzeichen sind im Beitrag Krank durch Mobbing eingeordnet.
Rechtliche Wege und Anlaufstellen für Betroffene
Rechtliche Schritte beginnen nicht mit einer Klage. Sie beginnen damit, die Situation nachvollziehbar festzuhalten und die passende Einordnung vorzunehmen. Mobbing kann arbeitsrechtlich relevant sein. Wenn das Verhalten an Herkunft, Geschlecht, Religion, Behinderung oder ein anderes geschütztes Merkmal anknüpft, kann zusätzlich das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz eine Rolle spielen.
Der Arbeitgeber hat Schutz- und Fürsorgepflichten. Dazu gehören insbesondere die Pflichten aus §§ 618 und 241 BGB. Bei Diskriminierung sieht das AGG zudem eine Beschwerdemöglichkeit vor. Betriebsrat, Personalrat und Schwerbehindertenvertretung können je nach Einrichtung wichtige innerbetriebliche Ansprechstellen sein.
Erst dokumentieren, dann eskalieren
Ein Mobbing-Tagebuch sollte sachlich bleiben. Notieren Sie Datum, Uhrzeit, Ort, beteiligte Personen, möglichst den genauen Wortlaut, anwesende Zeuginnen und Zeugen sowie die unmittelbare Folge. Schreiben Sie nicht nur „alle sind gegen mich“, sondern etwa: „Bei der Übergabe wurden die Informationen zu Zimmer drei an alle außer mir verteilt. Danach wurde mir vorgeworfen, ich hätte die Änderung nicht berücksichtigt.“
Bewahren Sie Dienstpläne, Nachrichten und schriftliche Anweisungen auf. Dokumentieren Sie auch gesundheitliche Folgen und suchen Sie bei Beschwerden ärztliche Unterstützung. Eine gute Aktenführung hilft nicht nur juristisch, sondern macht im Gespräch sichtbar, ob ein wiederkehrendes Muster besteht.
Innerbetriebliche und externe Anlaufstellen
Ein sinnvoller Ablauf kann so aussehen:
- Vertrauliches Gespräch: Wenden Sie sich an eine direkte Führungskraft, die Pflegedienstleitung, Personalstelle oder Interessenvertretung. Wenn die vorgesetzte Person beteiligt ist, wählen Sie eine übergeordnete Stelle.
- Formelle Beschwerde: Reichen Sie die Beschwerde schriftlich ein und behalten Sie eine Kopie. Das Beschwerdeverfahren im Arbeitsumfeld sollte nachvollziehbar festlegen, wer prüft und wann eine Rückmeldung erfolgt.
- Begleitung suchen: Eine Mobbingberatung wie die Beratungsstelle „Fairness im Pflegeteam“ oder die psychosoziale Beratungsstelle der Diakonie kann bei der Einordnung helfen.
- Spezialisierte Unterstützung: Gewerkschaften und Fachanwältinnen oder Fachanwälte für Arbeitsrecht prüfen Ansprüche und Fristen. Bei Pflegefehlern kann der Medizinische Dienst zuständig sein, bei Versorgungsmängeln die Pflegekasse.
Reagiert der Arbeitgeber nicht, sollten Betroffene nicht allein bleiben. Fristen können je nach Anspruch unterschiedlich laufen. Deshalb ist eine frühzeitige individuelle Rechtsberatung sinnvoll, besonders bevor eine Eigenkündigung, ein Aufhebungsvertrag oder eine formelle Klage erklärt wird.
Prävention und Intervention für Einrichtungen
Eine Einrichtung verhindert Mobbing nicht durch ein Plakat mit einer Null-Toleranz-Erklärung. Sie braucht verlässliche Regeln, geschulte Führungskräfte und einen Ablauf, der Betroffene schützt, ohne vorschnell Schuldzuweisungen zu produzieren.
Führung und Teamarbeit
Führungskräfte sollten Erwartungen an respektvolle Kommunikation schriftlich festlegen und bei Verstößen konsequent reagieren. Regelmäßige Einzelgespräche geben Mitarbeitenden einen geschützten Raum, Probleme früh anzusprechen. Teamgespräche sollten nicht nur die Dienstleistung, sondern auch Zusammenarbeit, Informationsfluss und Belastung thematisieren.
Für den Stationsalltag bewähren sich:
- Strukturierte Übergaben: Alle relevanten Informationen werden nach einem verbindlichen Ablauf weitergegeben.
- Moderierte Fallbesprechungen: Konflikthafte Situationen werden mit einer neutralen Leitungsperson analysiert.
- Kollegiale Beratung: Mitarbeitende besprechen schwierige Interaktionen, ohne die betroffene Person öffentlich vorzuführen.
- Buddy-Systeme: Neue Kolleginnen und Kollegen erhalten eine feste Ansprechperson während der Einarbeitung.
- Faire Planung: Schichten, Urlaub und belastende Aufgaben werden nach nachvollziehbaren Kriterien verteilt.
Schulungen zu Kommunikation, Feedback und Konfliktdeeskalation helfen nur, wenn die Leitung das Gelernte im Alltag vorlebt. Wer vor Patientinnen abwertet, kann nicht glaubwürdig Respekt im Team einfordern.
Personalpolitik und akute Intervention
Auf Organisationsebene gehören eine realistische Dienstplanung, ausreichende Besetzung, externe Supervision und eine regelmäßige Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen nach § 5 ArbSchG zusammen. Digitale Dokumentationslösungen können Abläufe entlasten, ersetzen aber keine ausreichenden Pausen und keine klare Verantwortungsverteilung. Anonyme Meldesysteme und wiederkehrende Mitarbeiterbefragungen schaffen zusätzliche Hinweise, wenn Beschäftigte sich nicht direkt äußern.
Bei einem akuten Verdacht braucht die Einrichtung einen festen Ablauf:
- Schutz herstellen: Beteiligte werden vorübergehend getrennt, wenn weitere Eskalationen drohen.
- Sachverhalt sichern: Gespräche, Dokumente und Zeugenaussagen werden getrennt aufgenommen.
- Neutral prüfen: Eine geschulte oder externe Person bewertet, ob Konflikt, Diskriminierung, Gewalt oder Mobbing vorliegt.
- Maßnahmen entscheiden: Dazu können Moderation, arbeitsrechtliche Prüfung, klare Auflagen oder organisatorische Veränderungen gehören.
- Nachsorge organisieren: Die Leitung überprüft später, ob die Situation tatsächlich beendet ist und das Team wieder arbeitsfähig zusammenarbeitet.
Ein gesundes Betriebsklima in der Pflege entsteht nicht durch eine einmalige Aktion. Einrichtungen können sich dabei auch durch spezialisierte Personallösungen wie Dexter Life Science unterstützen lassen, wenn planbare Besetzungen, geprüfte Qualifikationen und verlässliche Ansprechpartner nötig sind. Entscheidend bleibt, dass Führung und Personalpolitik den Schutz vor Schikane dauerhaft in ihre Abläufe aufnehmen.
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